Lo scenario economico attuale sta costringendo gran parte delle aziende italiane a orientare sempre di più in maniera efficiente ed efficace le poche risorse economiche a disposizione. Spesso le decisioni se investire in un prodotto/processo/ mercato piuttosto che in un altro, vengono prese in condizioni di informazioni scarse o sulla base di “sensazioni” date dall’esperienza.

Gli indicatori di performance o KPI (Key Performance Indicators), normalmente concepiti come mero strumento di misurazione a consuntivo delle prestazioni, possono invece costituire un potente strumento in grado di indirizzare le scelte strategiche e operative dell’azienda, consentendo la messa in campo di azioni preventive volte a orientare le performance. Tale strumento però sarà tanto più efficace quanto più riuscirà a legare gli indicatori macro di alto livello (KPI di alto livello) con quelli relativi ai singoli processi (KAI – Key Activity Indicators), in modo coerente e basandosi su chiare relazioni di causa effetto. Attualmente la maggior parte delle aziende è in grado di monitorare alcuni indicatori che rappresentano una buona stima del fatto che l’azienda sia andata “bene” o “male” nel periodo di tempo considerato. Tipici indicatori di alto livello sono ad esempio il fatturato, il profitto, l’EBITDA, il numero di unità prodotte etc.

Ma siamo sicuri che questi indicatori rappresentino veramente e fedelmente l’andamento dell’azienda? Quanto questi indicatori sono effettivamente legati ai processi quotidiani e quanto ne rispecchiano l’andamento? È possibile identificare chiare azioni volte a orientare le performance in modo preventivo, senza subirle in modo passivo una volta consuntivate? Lo scopo di questo articolo è quello di fornire alcune linee guida per la costruzione di un “albero” di KPI che effettivamente costituisca uno strumento di supporto sia al management, sia alle singole risorse e che sia in grado di cioè, non solo di controllare passivamente le performance, ma di influenzarle in maniera attiva e coerentemente con la vision aziendale.

CHE COSA È UN ALBERO DI INDICATORI DI PERFORMANCE E A CHE COSA SERVE? L’albero di indicatori di performance è, come dice la parola, un insieme di indicatori, legati tra loro da specifiche relazioni di causa effetto. È costituito da due tipi di indicatori principali:
• I KPI (Key Perfomance indicators): hanno lo scopo principale di mostrare sinteticamente quanto l’azienda o la singola funzione si stia muovendo verso i risultati attesi. Si tratta in genere di indicatori di performance a livello aggregato e di medio/alto livello che rappresentano un risultato a consuntivo (ex-post).
• I KAI (Key Activity indicators): sono indicatori focalizzati sull’operatività più che sulle performance e vengono utilizzati per verificare che l’operatività dell’azienda o della singola funzione sia in linea con quanto definito. Si stratta di indicatori a livello di singola attività o di singolo processo e sono in genere di basso livello. Sui KAI, a differenza dei KPI, è possibile agire quotidianamente. KPI e KAI non devono essere legati da leggi matematiche precise, ma da chiare relazioni di causa effetto: ad esempio il miglioramento di KAI deve provocare il miglioramento anche di almeno un KPI.

Ma perché costruire un albero dei KPI? Le ragioni sono diverse, eccone alcune:
• Per fare in modo che gli obiettivi delle diverse funzioni siano coerenti tra loro e coerenti con la vision aziendale.
• Per poter influenzare attivamente le performance e non subirle passivamente.
• Per misurare l’efficacia delle azioni intraprese.
• Per motivare le persone verso il raggiungimento di obiettivi comuni e creare collaborazione.
• Per essere sicuri che i risultati ottenuti si mantengano nel tempo.
• Per oggettivare le cause delle deviazioni.

I PASSI DELLA REALIZZAZIONE DI UN ALBERO DI INDICATORI

Step 0: identificazione del perimetro e valutazione dell’attuale sistema di indicatori.

Prima di partire a costruire l’albero degli indicatori, è buona prassi definire il perimetro di intervento ed effettuare un’analisi dell’attuale sistema di misurazione delle performance. L’albero degli indicatori è uno strumento estremamente flessibile che può essere applicato sia all’interno di una singola funzione aziendale, sia a livello di organizzazione. Qualora si ricada in quest’ultimo caso sarà necessario coinvolgere tutte le principali funzioni aziendali che contribuiscono alla creazione di valore per l’azienda. Definito il perimetro, è sempre buona prassi effettuare una valutazione dell’attuale sistema di misurazione delle performance. Tale attività ha il duplice scopo di:
• permettere alle persone di esprimere liberamente le proprie opinioni creando coinvolgimento;
• raccogliere gli aspetti positivi e negativi dell’attuale sistema evitando quindi di ripetere gli stessi errori.

Step 1: identificazione dei principali processi.

Il passo successivo è quello di andare a definire i principali processi che attraversano l’azienda o la singola funzione, e che quindi si vogliono in qualche modo monitorare. Lo scopo è quello di evitare di focalizzarsi nella definizione di KPI o KAI relativi a processi che sono del tutto marginali, per concentrarsi invece su quelli che costituiscono il 70-80% delle attività complessive. Nell’identificazione dei principali processi è opportuno dapprima partire dalla vision, tenendo conto sia della dimensione interna che di quella esterna. Internamente potrà essere utile ad esempio avere un’indicazione della distribuzione dell’impegno delle risorse sulle diverse attività, mentre esternamente sarà importante capire quali sono le attività percepite come valore aggiunto da parte del cliente. Paradossalmente, si potrebbe scoprire che un’attività alla quale si dedica in percentuale molto tempo, risulta non essere prioritaria per il nostro cliente.

Step 2: definizione dei KPI coerentemente con la vision.

Con il passo 2 si entra nel vero e proprio cuore dell’albero degli indicatori andando a definire quelli che sono i rami portanti, ovvero i KPI. In generale è bene tener presente che le dimensioni fondamentali sulle quali l’organizzazione si deve misurare sono tre: tempo, qualità e costo. Un tipico KPI di tempo potrebbe esse il Lead Time medio di evasione della richiesta cliente (dall’ordine alla consegna) mentre un KPI di qualità potrebbe essere la % di difettosità. KPI di costo potrebbero essere il costo medio per ordine. Esistono poi anche KPI che si collocano nel mezzo di queste dimensioni come ad esempio la % di consegne rispettate (a metà tra costo e qualità intesa come servizio percepito) o indicatori di efficienza che prendono in considerazione il numero di FTE rispetto a quanto prodotto o spedito. La scelta dei KPI è in generale molto libera e arbitraria (funzioni uguali di aziende diverse hanno di norma KPI diversi). Tuttavia è bene che la scelta di questi indicatori sia:
• coerente con la vision e rappresentativa dei principali processi;
• il più possibile non collegata a fattori esterni all’organizzazione e/o non controllabili tramite le attività.

Step 3: definizione dei KAI sulla base dei dati disponibili

Definiti i rami portanti dell’albero, si passa quindi all’identificazione delle radici, ovvero dei KAI. In particolare ad ogni KPI, dovranno corrispondere uno o più KAI, che verranno direttamente “radicati” alle singole attività/processi. Per ogni KPI definito quindi, sarà necessario definire la modalità di calcolo e i vari fattori che influenzano il risultato. Ad esempio il lead time medio di un prodotto sarà una media pesata di tutti i lead time dei singoli prodotti e potrà dipendere da: numero di prodotti attualmente in produzione, mix produttivo ma anche dalla disponibilità delle macchine e dalla loro efficienza.

Nella scelta dei KAI, è metodologicamente corretto proseguire prima a un livello ideale (senza vincoli, quali sono i KAI che si vogliono misurare? In quali dimensioni di analisi si vuole scomporre il KPI?) per poi riportare il ragionamento ad un livello reale e confrontarsi con i dati effettivamente disponibili e con lo sforzo nel renderli fruibili. Se infatti da una parte lo scopo è quello di spingere le persone a pensare “out of box”, dall’altra non è opportuno perseguire livelli di dettaglio troppo elevati che richiedono enormi sforzi di estrazione e rappresentazione degli indicatori. I KAI, per loro natura, devono essere i più semplici e immediati possibili e, poiché devono essere idealmente disponibili a costo zero in ogni momento, non devono richiedere tempi lunghi di estrazione o elaborazione dei dati.

In generale se non è possibile rispettare queste caratteristiche, sarà necessario accontentarsi di una proxy, ovvero di una buona approssimazione dell’indicatore che idealmente ricercavo. In generale, una volta definitivi i vari KAI da legare ad un KPI, è opportuno chiedersi: il livello di scomposizione che ho ottenuto è sufficiente per mettere in campo delle azioni volte a migliorare l’attuale indicatore? Se la risposta è si, allora si prosegue al punto 4, altrimenti sarà necessario ripensare ai vari KAI.

Step 4: instaurazione dei meccanismi di monitoraggio delle performance e di messa in campo delle azioni

L’ultimo step è quello di definire quali sono i vari meccanismi di monitoraggio delle performance da mettere in campo e come vengono decise le relative contromisure. A tale fine si rende necessario l’istituzione di riunioni periodiche di revisione delle performance e di momenti di decisione nella quali vengono messe in campo le azioni necessarie a orientare gli indicatori coerentemente con gli obiettivi programmati. È bene definire da una parte meeting periodici (ad esempio una volta ogni 15 giorno o mensili) e dall’altra meeting “a chiamata” quando si rilevano situazioni critiche o deviazioni significative di performance. Condizioni abilitante all’istituzione dei questo sistema di meeting sono sicuramente:
• l’aver definito i vari responsabili di KPI e KAI e come effettuare la manutenzione e l’upload dei dati;
• l’aver stabilito livelli soglia di allarme per ogni KPI e KAI in modo da poter condurre analisi immediate e puntuali al superamento di tali soglie;
• l’aver identificato chiaramente i target aziendali.

CONCLUSIONI
Gli indicatori di performance sono oggi troppo spesso vissuti in modo passivo dal management e dalle singole persone che compongono un’organizzazione, e sono utilizzati come mero strumento di controllo ex-post anziché come supporto alla presa di decisioni volte ad orientare attivamente le performance aziendali. Nonostante quasi tutte le aziende dispongano di indicatori macro di performance, spesso tali indicatori risultano essere slegati dai singoli processi aziendali oppure danno origine a obiettivi diversi e contrastanti per funzioni diverse all’interno della stessa organizzazione.

La realizzazione di un albero di indicatori in grado di unificare e uniformare gli obiettivi delle singoli funzioni a quella aziendale rappresenta una sfida dai sicuri payoffs: se tutti remano verso gli stessi obiettivi, l’organizzazione sarà più compatta e allo stesso tempo le persone saranno più motivate. Non da ultimo, la realizzazione di un albero di indicatori che affondi le proprie radici dei singoli processi/attività aziendali permette misurazioni di performance più realistiche e veritiere, consentendo anche di affrontare decisioni operative e strategiche in modo più sereno ed efficace.

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