04-11-2024
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Gestione operativa: dati e trend nel settore sanitario. Una survey a livello nazionale
Una recente ricerca che nasce dalla collaborazione fra l’Associazione Italiana degli Ingegneri Gestionali in Sanità (In.Ge.San.) e l’Healthcare Data Science LAB dell’Università Carlo Cattaneo – LIUC di Castellanza (VA) si prefigge di chiarire il ruolo della Gestione Operativa e del grado di utilizzo di sistemi di intelligenza artificiale a fini gestionali nelle strutture sanitarie italiane
Autori: Sara Pozzi1, Antonella Botrugno2, Alessia Brioschi3, Luigi A. Messina4, Carlotta Patrone5, Emanuele Porazzi6, Fabrizio Schettini6, Michele Torresani7
1 PhD presso LIUC Università Carlo Cattaneo
2 Dott.ssa Ing. Laureata presso LIUC Università Carlo Cattaneo
3 Direttore Struttura Complessa Centro Direzionale di Controllo – Asl
4 Liguria, Presidente In.Ge.San. 4 Direttore Struttura Complessa Gestione Operativa Next Generation EU – ASST Santi Paolo e Carlo, Socio Fondatore In.Ge.San.
5 Dirigente Ingegnere Gestionale – ASST Santi Paolo e Carlo, Vice Presidente In.Ge.San.
6 LIUC Università Carlo Cattaneo e Healthcare Data Science LAB – HD LAB, Membro del Consiglio Direttivo In.Ge.San.
7 Dirigente ingegnere, s.s. Gestione Operativa – Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei Tumori, Membro del Consiglio Direttivo In.Ge.San.
Una recente ricerca che nasce dalla collaborazione fra l’Associazione Italiana degli Ingegneri Gestionali in Sanità (In.Ge.San.) e l’Healthcare Data Science LAB dell’Università Carlo Cattaneo – LIUC di Castellanza (VA) si prefigge di chiarire il ruolo della Gestione Operativa e del grado di utilizzo di sistemi di intelligenza artificiale a fini gestionali nelle strutture sanitarie italiane
Autori: Sara Pozzi1, Antonella Botrugno2, Alessia Brioschi3, Luigi A. Messina4, Carlotta Patrone5, Emanuele Porazzi6, Fabrizio Schettini6, Michele Torresani7
1 PhD presso LIUC Università Carlo Cattaneo
2 Dott.ssa Ing. Laureata presso LIUC Università Carlo Cattaneo
3 Direttore Struttura Complessa Centro Direzionale di Controllo – Asl
4 Liguria, Presidente In.Ge.San. 4 Direttore Struttura Complessa Gestione Operativa Next Generation EU – ASST Santi Paolo e Carlo, Socio Fondatore In.Ge.San.
5 Dirigente Ingegnere Gestionale – ASST Santi Paolo e Carlo, Vice Presidente In.Ge.San.
6 LIUC Università Carlo Cattaneo e Healthcare Data Science LAB – HD LAB, Membro del Consiglio Direttivo In.Ge.San.
7 Dirigente ingegnere, s.s. Gestione Operativa – Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei Tumori, Membro del Consiglio Direttivo In.Ge.San.
Il contesto
Nel panorama in continua evoluzione del settore delle aziende ed enti sanitari, la gestione operativa emerge come elemento chiave per ottimizzare le risorse e migliorare l’efficienza delle strutture sanitarie. Nel corso del XX secolo, il numero crescente di strutture sanitarie, l’introduzione di nuove tecnologie mediche e la crescente domanda di servizi sanitari hanno reso il settore sempre più complesso e costoso da gestire. A partire dagli anni ‘80 e ‘90, le spesa sanitaria nazionale è aumentata in modo significativo in molte nazioni. Successivamente, tra il 2008 e il 2011, l’attenzione verso tale tema è aumentata portando, quindi, ad una crescente pressione per contenere i costi, mantenendo elevata la qualità dell’assistenza.
In quest’ottica, la Gestione Operativa (GO) si pone come obiettivo quello di soddisfare i bisogni delle persone utilizzando il minor numero di risorse necessarie e ispirandosi a criteri industriali per perseguire allo stesso tempo attività standardizzate e con elevati livelli di sicurezza e qualità delle cure. Infatti, la GO in Sanità prende spunto dalla gestione aziendale e dai principi di ottimizzazione (ad esempio il Lean Management) proprio per analizzare e ottimizzare i processi in modo trasversale alle diverse unità operative. Non solo, la sempre maggiore necessità di integrazione tra i diversi attori del Sistema Sanitario richiede alla Gestione Operativa di ampliare il contesta di azione, superando i confini ospedalieri e interfacciarsi con i soggetti del territorio attraverso una serie di processi mirati a coordinare le risorse e i servizi, ad esempio nella centralizzazione/riorganizzazione delle liste di attesa o nello sviluppo di Centrali Operative Territoriali. La GO nelle strutture sanitarie ospedaliere si identifica, quindi, come “l’area di governo” delle risorse materiali, strutturali e tecnologiche, quindi, della disponibilità degli ambulatori, della programmazione chirurgica, del bed management e, più in generale, degli asset produttivi: in sintesi gestisce/ottimizza la logistica dei beni e/o la logistica dei pazienti nei processi di cura. Al fine di rendere i processi aziendali più efficaci ed efficienti, la GO utilizza strumenti di gestione, analisi e monitoraggio che rilevano dati in real time utili per il continuo miglioramento organizzativo in termini di puntualità, allineamento tra domanda e richiesta, efficienza, efficacia e riduzione degli sprechi.
Nel panorama in continua evoluzione del settore delle aziende ed enti sanitari, la gestione operativa emerge come elemento chiave per ottimizzare le risorse e migliorare l’efficienza delle strutture sanitarie. Nel corso del XX secolo, il numero crescente di strutture sanitarie, l’introduzione di nuove tecnologie mediche e la crescente domanda di servizi sanitari hanno reso il settore sempre più complesso e costoso da gestire. A partire dagli anni ‘80 e ‘90, le spesa sanitaria nazionale è aumentata in modo significativo in molte nazioni. Successivamente, tra il 2008 e il 2011, l’attenzione verso tale tema è aumentata portando, quindi, ad una crescente pressione per contenere i costi, mantenendo elevata la qualità dell’assistenza.
In quest’ottica, la Gestione Operativa (GO) si pone come obiettivo quello di soddisfare i bisogni delle persone utilizzando il minor numero di risorse necessarie e ispirandosi a criteri industriali per perseguire allo stesso tempo attività standardizzate e con elevati livelli di sicurezza e qualità delle cure. Infatti, la GO in Sanità prende spunto dalla gestione aziendale e dai principi di ottimizzazione (ad esempio il Lean Management) proprio per analizzare e ottimizzare i processi in modo trasversale alle diverse unità operative. Non solo, la sempre maggiore necessità di integrazione tra i diversi attori del Sistema Sanitario richiede alla Gestione Operativa di ampliare il contesta di azione, superando i confini ospedalieri e interfacciarsi con i soggetti del territorio attraverso una serie di processi mirati a coordinare le risorse e i servizi, ad esempio nella centralizzazione/riorganizzazione delle liste di attesa o nello sviluppo di Centrali Operative Territoriali. La GO nelle strutture sanitarie ospedaliere si identifica, quindi, come “l’area di governo” delle risorse materiali, strutturali e tecnologiche, quindi, della disponibilità degli ambulatori, della programmazione chirurgica, del bed management e, più in generale, degli asset produttivi: in sintesi gestisce/ottimizza la logistica dei beni e/o la logistica dei pazienti nei processi di cura. Al fine di rendere i processi aziendali più efficaci ed efficienti, la GO utilizza strumenti di gestione, analisi e monitoraggio che rilevano dati in real time utili per il continuo miglioramento organizzativo in termini di puntualità, allineamento tra domanda e richiesta, efficienza, efficacia e riduzione degli sprechi.
La survey
Al fine di delineare una panoramica della situazione sanitaria italiana, rispetto al ruolo della Gestione Operativa e del grado di utilizzo di sistemi di intelligenza artificiale a fini gestionali, è stato realizzato un questionario in collaborazione con l’Associazione Italiana degli Ingegneri Gestionali in Sanità (In.Ge.San.) e l’Healthcare Data Science LAB dell’Università Carlo Cattaneo – LIUC di Castellanza (VA).
Sono state analizzate le risposte di 54 strutture sparse nel territorio italiano a fronte delle oltre 300 a cui è stato sottoposto il questionario. La maggior parte delle risposte (33%) proviene da Aziende Socio-Sanitaria Territoriali (ASST), seguite con il 18% da Case di Cura private, e con il 13% da Istituti di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico (IRCCS) e, infine, con il 9% da Aziende Ospedaliere Universitarie (AOU). Dati significativi hanno evidenziato che il 66% delle strutture coinvolte dispone di una funzione di GO. Distinguendo le strutture sanitarie in base alla loro natura si evince che il 66% di tali strutture sono pubbliche, mentre il restante 34% sono private, con una media di 4 persone dedicate.
Per quanto riguarda le denominazioni aziendali, le più comuni sono quelle di Gestione Operativa e Gestione Operativa Next Generation EU (la denominazione “Gestione Operativa Next Generation EU” viene utilizzata solo in Lombardia in seguito alla delibera regionale XI/6427 del 25/07/2022). Nel 72% dei casi la GO afferisce alla Direzione Generale, una percentuale minore invece alla Direzione Sanitaria e alla Direzione Amministrativa, come riportato in Figura 1.
Un ulteriore dato di rilievo è l’orientamento verso profili manageriali anziché clinici, evidenziando la crescente importanza di competenze gestionali nella sanità: nello specifico, come riporta il grafico (Figura 2), il 44,4% indica la figura di un ingegnere.
L’indagine ha approfondito il coinvolgimento della GO in specifici ambiti, quali attività ambulatoriali, ricoveri, blocco operatorio, pronto soccorso, logistica e attività territoriali. Dalla Figura 3 si evince che la GO è poco coinvolta dove sarebbe più utile, cioè nell’area del Pronto soccorso e della logistica.
Le principali applicazioni operative della GO riguardano la programmazione degli asset, l’organizzazione delle risorse scarse, la gestione di piattaforme delle operations su cui insistono processi diversi e la gestione dell’offerta di prestazioni in risposta al monitoraggio dei tempi d’attesa. Inoltre, è stato indicato il suo coinvolgimento per la gestione dei posti letto durante i ricoveri, la coordinazione dei processi logistici relativi a farmaci e dispositivi medici. E ancora per il monitoraggio dei tempi di attesa, oltre a fornire supporto per attività come la locazione dei punti prelievi, dei centri vaccinali, i consultori e i poliambulatori. Un interessante punto di riflessione è emerso riguardo all’utilizzo di software gestionali. Mentre il 42% delle organizzazioni impiega attualmente un software per la gestione ed il supporto delle attività di GO, il 57% delle strutture che non lo utilizzano ha dichiarato di non essere a conoscenza di un software adeguato. Ciò suggerisce la necessità di una maggiore consapevolezza sui vantaggi della digitalizzazione. (Figura 4)
Nonostante il rischio di resistenza al cambiamento con cui la GO deve fare i conti soprattutto nelle prime fasi di introduzione, l’81% delle strutture ha manifestato l’intenzione di implementare nel futuro software specifici a supporto della GO e dei processi. Tuttavia, solo il 53% ha fornito corsi di formazione per il personale. La necessità di garantire una formazione adeguata emerge come elemento cruciale per garantire il successo delle nuove tecnologie nella gestione ospedaliera. In ultimo, è stato valutato il grado di coinvolgimento della GO per le differenti innovazioni: la maggior parte (il 72%) utilizza la GO per l’implementazione della CCE (Cartella Clinica Elettronica), il 64% invece ne indica la partecipazione per lo sviluppo del datawarehouse aziendale, un 61% preferisce invece il ruolo attivo in progetti di Telemedicina, sempre più diffusa per l’assistenza dei pazienti a distanza.
Conclusioni
Dai dati raccolti con questa survey, seppur rappresentativi di una porzione (circa il 21%) degli Enti del Sistema Sanitario Nazionale, evidenziano un progressivo consolidamento delle funzioni di GO. Ciò appare in linea con una sempre maggiore adozione di tecnologie avanzate che rappresentano opportunità e sfide per il settore sanitario italiano. La GO si identifica in quella funzione aziendale che realizza progetti di cambiamento con l’obiettivo di promuovere l’efficienza e migliorare la qualità dell’assistenza.
L’evoluzione della GO in un’ottica di efficientamento dei processi sottolinea, inoltre, il bisogno di una gestione oculata delle risorse in un contesto in cui la domanda di servizi sanitari è in costante crescita. L’orientamento sempre più marcato verso profili manageriali all’interno della GO riflette la complessità crescente delle dinamiche sanitarie. La presenza dell’ingegnere come figura predominante suggerisce la richiesta di competenze gestionali e analitiche per affrontare sfide sempre più complesse. Negli anni si è infatti arricchito enormemente il patrimonio informativo delle aziende sanitarie (es. Datawarehouse), costituendo un importante opportunità di misurazione e analisi di processi articolati e complessi. Il profilo ingegneristico, e in particolare quello gestionale, è il più adatto all’acquisizione di competenze che vadano ad analizzare dati e a contestualizzarli all’interno dei processi produttivi (ad esempio per la realizzazione di cruscotti di monitoraggio della performance in Blocco Operatorio o nelle piastre ambulatoriali, che hanno permesso di superare l’approccio tradizionale della reportistica ex-post e sviluppando sistemi di monitoraggio basati su sistemi real time e previsionali).
Gli ambiti in cui la Gestione Operativa si trova ad operare e in cui è previsto un suo coinvolgimento sono eterogenei, indicando che, a parte alcuni ambiti maggiormente consolidati (es. monitoraggio delle performance in sala operatoria), non è ancora pienamente codificato il ruolo della GO, soprattutto nelle aziende pubbliche. A sottolineare l’opportunità di un’implementazione più diffusa e mirata è il divario evidenziato tra l’importanza strategica della GO e il suo coinvolgimento pratico in aree critiche come il Pronto Soccorso. Quest’ultimo, quale punto di convergenza di flussi eterogenei di pazienti, presenta complessità nell’interscambio tra codici di gravità differenziata. Questi flussi si manifestano attraverso percorsi variabili, incluse le necessità di ricovero e cure, nonché i percorsi temporali associati a patologie dipendenti dal tempo. Si evidenzia una differenziazione tra pazienti classificati con codici di priorità maggiore, destinati a percorsi di ricovero e trattamento, e quelli con codici minori, che richiedono una gestione più mirata. In questo contesto, si manifesta una diversificazione nei tempi di risposta e nell’utilizzo di servizi di supporto clinico, tra cui radiologia, laboratorio e consulenze specialistiche. Tale eterogeneità richiede una gestione attenta e coordinata per garantire efficacia nei percorsi diagnostici e terapeutici.
La complessità si accentua con l’attivazione di diversi percorsi, quali ricoveri presso centri hub e spoke, trasferimenti verso altre strutture, ricoveri nelle unità operative intensive, subintensive e di degenza. Inoltre, si attivano percorsi di osservazione breve e dimissioni protette con successivo follow-up. L’ottimizzazione di questi processi aziendali diviene essenziale per prevenire criticità nell’accesso e nella gestione delle cure, assicurando un flusso efficiente e tempestivo dei pazienti attraverso i vari livelli di assistenza.
Il contesto attuale è caratterizzato da fortissime spinte all’innovazione e alla trasformazione del sistema sanitario (si veda l’articolazione del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza). Progetti di trasformazione così dirompenti, si pensi ad esempio al Cartella Clinica Elettronica o ai servizi di Telemedicina, comportano altrettante resistenze al cambiamento che vanno valutate e gestite. Questa “quotidianità” della Gestione Operativa che deve bilanciare spinte contrapposte nella gestione degli asset o nella realizzazione di progetti di cambiamento, richiede al contempo di mantenere alta l’attenzione alle opportunità che la tecnologia offre nel migliorare la gestione sanitaria complessiva (basti pensare alle soluzioni basate su algoritmi di Intelligenza Artificiale). È però imprescindibile mantenere un equilibrio tra l’adozione di nuove tecnologie e la preservazione dei valori fondamentali della cura del paziente (umanizzazione, equità di accesso ed empatia). La GO che oggi opera nella Sanità italiana deve quindi mantenere un approccio bilanciato e consapevole alle sfide emergenti, con l’obiettivo di garantire un sistema sanitario sostenibile, efficiente e orientato al miglioramento continuo della qualità dell’assistenza.
Al fine di delineare una panoramica della situazione sanitaria italiana, rispetto al ruolo della Gestione Operativa e del grado di utilizzo di sistemi di intelligenza artificiale a fini gestionali, è stato realizzato un questionario in collaborazione con l’Associazione Italiana degli Ingegneri Gestionali in Sanità (In.Ge.San.) e l’Healthcare Data Science LAB dell’Università Carlo Cattaneo – LIUC di Castellanza (VA).
Sono state analizzate le risposte di 54 strutture sparse nel territorio italiano a fronte delle oltre 300 a cui è stato sottoposto il questionario. La maggior parte delle risposte (33%) proviene da Aziende Socio-Sanitaria Territoriali (ASST), seguite con il 18% da Case di Cura private, e con il 13% da Istituti di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico (IRCCS) e, infine, con il 9% da Aziende Ospedaliere Universitarie (AOU). Dati significativi hanno evidenziato che il 66% delle strutture coinvolte dispone di una funzione di GO. Distinguendo le strutture sanitarie in base alla loro natura si evince che il 66% di tali strutture sono pubbliche, mentre il restante 34% sono private, con una media di 4 persone dedicate.
Per quanto riguarda le denominazioni aziendali, le più comuni sono quelle di Gestione Operativa e Gestione Operativa Next Generation EU (la denominazione “Gestione Operativa Next Generation EU” viene utilizzata solo in Lombardia in seguito alla delibera regionale XI/6427 del 25/07/2022). Nel 72% dei casi la GO afferisce alla Direzione Generale, una percentuale minore invece alla Direzione Sanitaria e alla Direzione Amministrativa, come riportato in Figura 1.
Un ulteriore dato di rilievo è l’orientamento verso profili manageriali anziché clinici, evidenziando la crescente importanza di competenze gestionali nella sanità: nello specifico, come riporta il grafico (Figura 2), il 44,4% indica la figura di un ingegnere.
L’indagine ha approfondito il coinvolgimento della GO in specifici ambiti, quali attività ambulatoriali, ricoveri, blocco operatorio, pronto soccorso, logistica e attività territoriali. Dalla Figura 3 si evince che la GO è poco coinvolta dove sarebbe più utile, cioè nell’area del Pronto soccorso e della logistica.
Le principali applicazioni operative della GO riguardano la programmazione degli asset, l’organizzazione delle risorse scarse, la gestione di piattaforme delle operations su cui insistono processi diversi e la gestione dell’offerta di prestazioni in risposta al monitoraggio dei tempi d’attesa. Inoltre, è stato indicato il suo coinvolgimento per la gestione dei posti letto durante i ricoveri, la coordinazione dei processi logistici relativi a farmaci e dispositivi medici. E ancora per il monitoraggio dei tempi di attesa, oltre a fornire supporto per attività come la locazione dei punti prelievi, dei centri vaccinali, i consultori e i poliambulatori. Un interessante punto di riflessione è emerso riguardo all’utilizzo di software gestionali. Mentre il 42% delle organizzazioni impiega attualmente un software per la gestione ed il supporto delle attività di GO, il 57% delle strutture che non lo utilizzano ha dichiarato di non essere a conoscenza di un software adeguato. Ciò suggerisce la necessità di una maggiore consapevolezza sui vantaggi della digitalizzazione. (Figura 4)
Nonostante il rischio di resistenza al cambiamento con cui la GO deve fare i conti soprattutto nelle prime fasi di introduzione, l’81% delle strutture ha manifestato l’intenzione di implementare nel futuro software specifici a supporto della GO e dei processi. Tuttavia, solo il 53% ha fornito corsi di formazione per il personale. La necessità di garantire una formazione adeguata emerge come elemento cruciale per garantire il successo delle nuove tecnologie nella gestione ospedaliera. In ultimo, è stato valutato il grado di coinvolgimento della GO per le differenti innovazioni: la maggior parte (il 72%) utilizza la GO per l’implementazione della CCE (Cartella Clinica Elettronica), il 64% invece ne indica la partecipazione per lo sviluppo del datawarehouse aziendale, un 61% preferisce invece il ruolo attivo in progetti di Telemedicina, sempre più diffusa per l’assistenza dei pazienti a distanza.
Conclusioni
Dai dati raccolti con questa survey, seppur rappresentativi di una porzione (circa il 21%) degli Enti del Sistema Sanitario Nazionale, evidenziano un progressivo consolidamento delle funzioni di GO. Ciò appare in linea con una sempre maggiore adozione di tecnologie avanzate che rappresentano opportunità e sfide per il settore sanitario italiano. La GO si identifica in quella funzione aziendale che realizza progetti di cambiamento con l’obiettivo di promuovere l’efficienza e migliorare la qualità dell’assistenza.
L’evoluzione della GO in un’ottica di efficientamento dei processi sottolinea, inoltre, il bisogno di una gestione oculata delle risorse in un contesto in cui la domanda di servizi sanitari è in costante crescita. L’orientamento sempre più marcato verso profili manageriali all’interno della GO riflette la complessità crescente delle dinamiche sanitarie. La presenza dell’ingegnere come figura predominante suggerisce la richiesta di competenze gestionali e analitiche per affrontare sfide sempre più complesse. Negli anni si è infatti arricchito enormemente il patrimonio informativo delle aziende sanitarie (es. Datawarehouse), costituendo un importante opportunità di misurazione e analisi di processi articolati e complessi. Il profilo ingegneristico, e in particolare quello gestionale, è il più adatto all’acquisizione di competenze che vadano ad analizzare dati e a contestualizzarli all’interno dei processi produttivi (ad esempio per la realizzazione di cruscotti di monitoraggio della performance in Blocco Operatorio o nelle piastre ambulatoriali, che hanno permesso di superare l’approccio tradizionale della reportistica ex-post e sviluppando sistemi di monitoraggio basati su sistemi real time e previsionali).
Gli ambiti in cui la Gestione Operativa si trova ad operare e in cui è previsto un suo coinvolgimento sono eterogenei, indicando che, a parte alcuni ambiti maggiormente consolidati (es. monitoraggio delle performance in sala operatoria), non è ancora pienamente codificato il ruolo della GO, soprattutto nelle aziende pubbliche. A sottolineare l’opportunità di un’implementazione più diffusa e mirata è il divario evidenziato tra l’importanza strategica della GO e il suo coinvolgimento pratico in aree critiche come il Pronto Soccorso. Quest’ultimo, quale punto di convergenza di flussi eterogenei di pazienti, presenta complessità nell’interscambio tra codici di gravità differenziata. Questi flussi si manifestano attraverso percorsi variabili, incluse le necessità di ricovero e cure, nonché i percorsi temporali associati a patologie dipendenti dal tempo. Si evidenzia una differenziazione tra pazienti classificati con codici di priorità maggiore, destinati a percorsi di ricovero e trattamento, e quelli con codici minori, che richiedono una gestione più mirata. In questo contesto, si manifesta una diversificazione nei tempi di risposta e nell’utilizzo di servizi di supporto clinico, tra cui radiologia, laboratorio e consulenze specialistiche. Tale eterogeneità richiede una gestione attenta e coordinata per garantire efficacia nei percorsi diagnostici e terapeutici.
La complessità si accentua con l’attivazione di diversi percorsi, quali ricoveri presso centri hub e spoke, trasferimenti verso altre strutture, ricoveri nelle unità operative intensive, subintensive e di degenza. Inoltre, si attivano percorsi di osservazione breve e dimissioni protette con successivo follow-up. L’ottimizzazione di questi processi aziendali diviene essenziale per prevenire criticità nell’accesso e nella gestione delle cure, assicurando un flusso efficiente e tempestivo dei pazienti attraverso i vari livelli di assistenza.
Il contesto attuale è caratterizzato da fortissime spinte all’innovazione e alla trasformazione del sistema sanitario (si veda l’articolazione del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza). Progetti di trasformazione così dirompenti, si pensi ad esempio al Cartella Clinica Elettronica o ai servizi di Telemedicina, comportano altrettante resistenze al cambiamento che vanno valutate e gestite. Questa “quotidianità” della Gestione Operativa che deve bilanciare spinte contrapposte nella gestione degli asset o nella realizzazione di progetti di cambiamento, richiede al contempo di mantenere alta l’attenzione alle opportunità che la tecnologia offre nel migliorare la gestione sanitaria complessiva (basti pensare alle soluzioni basate su algoritmi di Intelligenza Artificiale). È però imprescindibile mantenere un equilibrio tra l’adozione di nuove tecnologie e la preservazione dei valori fondamentali della cura del paziente (umanizzazione, equità di accesso ed empatia). La GO che oggi opera nella Sanità italiana deve quindi mantenere un approccio bilanciato e consapevole alle sfide emergenti, con l’obiettivo di garantire un sistema sanitario sostenibile, efficiente e orientato al miglioramento continuo della qualità dell’assistenza.
